Рецепти за коктейли, спиртни напитки и местни барове

12 -те най -успешни начинаещи в областта на храните за десетилетието

12 -те най -успешни начинаещи в областта на храните за десетилетието

Стартъпите за храна са безумно горещи в момента и тези 12 наистина се готвят

ID 119515305 © Мохамед Ахмед Солиман | Dreamstime.com

Страхотен момент е да бъдеш начинаещ в храните. Големите фирми за рисков капитал изпомпват стотици милиони долари в нови начинания, които напълно променят начина, по който мислим и взаимодействаме с храната, и тези 12 компании определено трябва да са на вашия радар.

12 -те най -успешни начинаещи в областта на храните за десетилетието

ID 119515305 © Мохамед Ахмед Солиман | Dreamstime.com

Това е чудесен момент да бъдеш начинаещ в храните. Големите фирми за рисков капитал изпомпват стотици милиони долари в нови начинания, които изцяло променят начина, по който мислим и взаимодействаме с храната, и тези 12 компании определено трябва да са на вашия радар.

#12 Soylent

Снимка от Рик Керн/Гети изображения за Soylent

Малко хранителни продукти напоследък оживяват повече от Soylent, „Проста, здравословна и достъпна напитка, предназначена да обслужва ефективно нуждите ви от основни храни“, която по -рано тази година осигури инвестиция от 20 милиона долара ръководена от фирма VC Андресен Хоровиц. Разработен от a зает предприемач които не искат да мислят за храна, но също така не искаха да жертват храненето, Soylent дестилира храната до нейните основни неща, а именно въглехидрати, мастни киселини, фибри, протеини, фибри, витаминии минерали. Храненето за един ден (сместа изглежда като млечен шейк) може да се приготви за три минути и струва по -малко от 10 долара на ден. Ако има храна на бъдещето, това е това. Единственият проблем със Soylent може да бъде това, което се нарича; всеки, който е видял звездата на Чарлтън Хестън от 1973 г. Soylent Green ще си спомним, че чудодейният протеин с това име, с което се храни светът, е разкрит с неочакван източник: човешки същества. "Soylent Green са хора!" Хестън плаче близо до края на филма.

#11 Кухня Lyfe

Кухня Lyfe/Yelp

С локации в Калифорния, Колорадо, Илинойс, Невада, Тенеси, Ню Йорки Тексас, базиран в Пало Алто Кухня Lyfe е основана през 2011 г. и оттогава тихо печели пари (и инвеститори). Базираната в Мемфис Carlisle Group, голям франчайзополучател на Уенди, купи дял през август 2014 г. и те се надяват да увеличат веригата до 60 места до следващата година. Закуската се сервира ежедневно до 11 часа сутринта, а артикулите включват палачинки с мътеница от киноа; фритата от спанак и авокадо; и гръцка купа за кисело мляко с боровинки, нар, семена от чиа и препечени бадеми. Обядните продукти включват пилешко пилешко барбекю с пилешка царевица на скара, карамелизиран лук, сос за барбекю и моцарела; тако риби махи със слайс от чайоте и кориандър и чипотле аиоли; телешки бургер на трева с чедър; „Непържено“ пиле с печено брюкселско зеле, тиква от тиква и сметанов сос от кашу; печена сьомга с домат и копър; и купа от тайландско червено къри с броколи, патладжан, чушки, грах, пшенични плодове и тайландски босилек. Всичко звучи здравословно и вкусно, нали? Но какво отличава тази верига от всички останали стартиращи фирми? Всеки отделен елемент в менюто, дори и бургерът, се състои от 600 калории или по -малко. С широк асортимент от смутита и бира и вино на чешма, Lyfe Kitchen е верига, в която лесно се влюбвате.

#10 Krave Jerky

itemmaster.com

Дрънкащ не е нещо, върху което много мислим, но Krave го превръща в занаятчийска храна. Изцяло естествено, нарязано на мускули, ръчно нарязано месо се маринова за 48 часа и след това се пече, което води до първокласен продукт. Той не съдържа обичайните изтъркани добавки като нитрити и MSG, а вкусовете са различни от всички, които сте виждали: свинско с черна череша; босилек цитрусови и лимон чесън пуйка; и ананасов портокал, сладък чипот и чили варено говеждо месо. Те също така наскоро пуснаха Krave Artisanal, включващ малки партиди аромати като сусамов джинджифил и говеждо розмарин каберне, свинско месо от праскови и пуйка от лайм шардоне. Инвеститорите обърнаха внимание, както и потенциалните купувачи: Компанията беше разграбена от Хърши по -рано тази година за някъде в диапазона от 200 до 300 милиона долара. Джърки може никога да не е същият.

#9 Революционни храни

Бизнес изображения на маймуни/Shutterstock

Училищните обеди са всеизвестно далеч от храненето, но Revolution Foods възнамерява да промени това. Тази компания създава повече от милион здравословни и пресни ястия седмично, сервирайки храни, които са минимално преработени; нямат високо фруктозен царевичен сироп, изкуствени ароматизатори или добавки; и винаги съдържат плодове и зеленчуци. Revolution Foods се грижи децата да получат правилното хранене в училище (особено децата на безплатни и намалени програми за хранене), което е много добро нещо. Миналата година съоснователят на AOL Стив Кейс забеляза, и инвестира 30 милиона долара в компанията.

#8 Отвъд месото

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

За вегетарианците намирането на заместители на месо, които всъщност изглеждат, вкусват и се чувстват като месо, винаги е било безполезно усилие. Досега. Отвъд месото приветства създаването му като „месо от растения“ и те го имат предвид. Вместо да поставяте растителни протеини във форма и да ги наричате ден (или бургер), те отидоха да търсят същите градивни елементи, които съдържа месото-аминокиселини, липиди, мазнини, масла, вода и протеини-и ги намериха в източници на растителна основа. Резултатът е невероятно подобен на месо, но целта на Beyond Meat надхвърля това: Те искат да подобрят човешкото здраве, да повлияят положително на изменението на климата, да се справят с глобалните ограничения на ресурсите и да подобрят хуманното отношение към животните. Инвеститорите включват Бил Гейтс и съоснователят на Twitter Биз Стоун и него наскоро приключи кръг за финансиране от серия D, най -големият му до момента.

#7 Покрити

Анна Желудкова/Shutterstock

Обичате да готвите, но мразите да се налага да намирате рецепти и да харчите пари за съставки на килера, които ще използвате само веднъж? Тогава Покрити, която ви изпраща седмична кутия с предварително разделени пресни и сезонни съставки за рецепти, проектирани от готвача, които избирате и персонализирате, може да е за вас. Всяко ястие се предлага с пълноцветна карта с рецепти, която ще ви преведе през цялото хранене и буквално нищо не се губи; ако в крайна сметка използвате само половината лимон, който сте изпратили, те ще ви кажат да изстискате другата половина в чаша вода. Месото е без антибиотици, морските дарове са устойчиви, а продукцията е прясна. И ако не сте вкъщи, когато кутията пристигне, тя ще остане охладена в кутията до 24 часа. Компанията наскоро затвори кръг от серия B от $ 35 от инвеститори включително Партньори на Greycroft.

#6 Sweetgreen

Ако мислите да посетите верижен ресторант за бърз обяд, вземете и отидете, най-вероятно не мислите да вземете нещо питателно. Но всичко това се променя с помощта на Sweetgreen, който сервира здравословна и вкусна органична храна, произхождаща от местно ниво. Устойчивостта е фокусът, от храната до дизайна, а менюто се приготвя прясно, използва се през сезона и се доставя от реномирани фермери. Освен това салатите и купичките за зърно са напълно персонализирани. Сега има повече от 30 места на Източното крайбрежие и в Калифорния. За всички намерения и цели, ако искате да се храните здравословно и чисто, Sweetgreen е вашият нов най -добър приятел и с 35 милиона долара кръг от финансиране наскоро затворен, може да се отвори близо до вас много скоро.

#5 DoorDash

Снимка от ERIC BARADAT/AFP чрез Getty Images

DoorDash стартира само преди две години, но вече се разшири до осем пазара в цялата страна и наскоро събра 40 милиона долара в финансиране от Серия B от Kleiner Perkins и трима други съществуващи инвеститори. Компанията си партнира с ресторанти на всеки пазар и нейният автопарк от „тиражи“ доставя елементи от менюто до вашата врата. За разлика от повечето други стартиращи фирми за доставка на ресторанти, които са склонни да доставят храна само от по -скъпи ресторанти, DoorDash си партнира и с ресторанти за бързо хранене, включително Taco Bell.

#4 Хамптън Крийк

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Хамптън Крийк е може би най -известен с това подправка без яйца Само Майо, който е огромен продавач на Whole Foods Market и работи по пътя си към големите американски магазини за хранителни стоки. Но компанията прави много повече от това да прави веган майонез (и бисквитки): Те внимателно изследват различни видове растения, групират ги по категории и ги използват за създаване на здравословни хранителни продукти, които използват възможно най -малко земя и вода. Що се отнася до създаването на храни с ниско въздействие, Hampton Creek знае, че всичко е свързано с данните. В края на миналата година компанията затвори своя кръг от $ 90 милиона от серия C., което довежда общото му финансиране до 120 милиона долара. Дали притеснението на FDA е отминало използването на термина „майонеза“ ще има някакво въздействие върху бъдещето им, предстои да видим.

#3 Munchery

ID 119909148 © Мохамед Ахмед Солиман | Dreamstime.com

Munchery нарушава вечерята по голям начин, като „комбинира пресни съставки, кулинарен опит и интелигентни операции за доставяне на ястия с качеството на ресторантската храна, лекотата на поръчки и достъпността на домашното готвене“. Местни професионални готвачи измислят и подготвят постоянно променящ се списък на ястия, които се доставят охладени и пресни с подробни инструкции за повторно нагряване. В момента Munchery работи и работи Сан Франциско, Сиатъл, Лос Анжелис, и Ню Йорк, с още градове на хоризонта. Всички опаковки са екологично чисти и храната се дарява на някой в ​​нужда с всяка поръчка. Компанията е събрала около 30 милиона долара от финансирането си за 2010 г. и е близо до финализиране на кръг, който би могъл да струва до 85 милиона долара, което може да оцени приблизително 300 милиона долара, според Pymnts.com.

#2 Синя престилка

ID 94764621 © Джейми Дюплас | Dreamstime.com

Синя престилка е компания за доставка, която предоставя всички съставки, от които се нуждаете, за да направите три свежи, здравословни ястия седмично. Доставката е безплатна и след като се абонирате, можете да се откажете по всяко време преди седмичното прекратяване. Всички рецепти на Blue Apren са проектирани да бъдат приготвени за 35 минути или по-малко и съдържат между 500 и 700 калории за добре балансирано хранене (те дори имат вегетариански план). На клиентите се предоставят съставките за създаване на ястия като издърпани пилешки плъзгачи с домашно приготвени кисели краставички и царевица в мексикански стил, коктейл от скариди на скара с аспержи и патладжан и пържоли и летни тиквички с картофена салата със синьо сирене. Това е претъпкано поле, но Синята престилка се очерта като лидер; през юни, то получи инвестиция от 135 милиона долара начело с Fidelity, което даде на компанията оценка от около 2 милиарда долара.

#1 Instacart

От големите градове до малките градове в цялата страна, Instacart прави пазаруване на хранителни стоки много по -лесно. Сайтът ви свързва с лични купувачи във вашия район, които вземат списъка ви с хранителни стоки, пазаруват за вас в местния супермаркет (включително Costco и Пълноценни храни) и ще доставим вашата поръчка до вашата врата в рамките на няколко часа. Толкова е лесно - и революционно. Компанията вече има около 4000 лични купувачи (независими изпълнители) и таксува $ 3,99 за двучасова доставка, $ 5,99 за едночасова доставка, ако потребителите харчат $ 35 или повече, или $ 99 годишно членство. Приходите скочиха 10 пъти през 2014 г. и се удвоиха през четвъртото тримесечие, според CNBC, а през изминалата година удвои базата си от служители на пълен работен ден до 100. През януари тя затвори кръг от финансиране в размер на 220 милиона долара, което повиши новото финансиране на стойност 2 милиарда долара.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този ръст помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Така и пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията е инвестирала в офшорна вятърна енергия, но технологията е твърде скъпа, произвеждайки енергия, която е повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изнасяне от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостна промяна, една компания оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или представяне във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни.Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати.Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.


Топ 20 на бизнес трансформациите през последното десетилетие

Стратегическият импулс за идентифициране на мисия с по-висока цел, която стимулира организацията, е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -променящите се компании в света. Проучването Т-20 идентифицира световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, измерени чрез нов растеж, преразпределяне на основния бизнес и финансови резултати. Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Това обаче е решението да се влее по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, която задвижва тези компании до успех.

През 2012 г. най -голямата датска енергийна компания Danish Oil and Natural Gas изпадна във финансова криза, тъй като цената на природния газ падна с 90% и S & ampP понижи кредитния си рейтинг до отрицателен. Бордът нае бивш изпълнителен директор на LEGO, Хенрик Поулсен, като нов изпълнителен директор. Докато някои лидери може да са преминали в режим на управление на кризи, да уволнят работници, докато цените се възстановят, Поулсен призна момента като възможност за коренна промяна.

„Видяхме необходимостта от изграждане на изцяло нова компания“, казва Поулсен. Той преименува фирмата Ørsted на легендарния датски учен Ханс Кристиан Ørsted, който откри принципите на електромагнетизма. „Трябваше да бъде радикална трансформация, от която се нуждаехме, за да изградим нов основен бизнес и да намерим нови области на устойчив растеж. Разгледахме промяната в борбата с изменението на климата и станахме една от малкото компании, които взеха от все сърце това дълбоко решение, за да станат една от първите, които преминаха от черна към зелена енергия. ”

Този стратегически импулс-да се идентифицира мисия с по-висока цел, която да стимулира организацията-е обща нишка сред Трансформация 20, ново проучване на Innosight за най -трансформиращите се компании в света. Затвърждавайки този нов възглед, кръглата маса за бизнеса миналия месец публикува изявление, подписано от 181 главни изпълнителни директори, в което се посочва, че обслужването на акционерите вече не може да бъде основната цел на една корпорация, а трябва да служи на обществото чрез иновации, ангажимент към здравословна околна среда и икономическа възможност за всички.

Нашата цел беше да идентифицираме световните компании, които са постигнали най-въздействащите бизнес трансформации през последното десетилетие, като използват същата методология като нашето проучване за 2017 г. Нашият изследователски екип провери всички фирми в S & ampP 500 и Global 2000, използвайки три обектива:

  1. Нов растеж: Колко успешна е компанията при създаването на нови продукти, услуги, нови пазари и нови бизнес модели? Това включва нашия основен показател: процентът на приходите извън ядрото, който може да бъде приписан на нови области на растеж.
  2. Преместване на ядрото: Колко ефективно компанията е адаптирала традиционния си основен бизнес към промени или смущения на пазарите си, давайки нов живот на наследствения си бизнес?
  3. Финанси: Дали компанията е постигнала силни финансови и борсови резултати, или е обърнала бизнеса си от загуби или бавен растеж, за да се върне на правилния път? Разгледахме приходите CAGR (комбиниран годишен темп на растеж), рентабилността и цената на акциите CAGR през периода на трансформация, който беше различен за всяка фирма.

Нашата първоначална фаза на изследване идентифицира 52 компании, които постигат значителен напредък към стратегическа трансформация - само 3% от публичните компании в нашия набор от данни. От този втори кръг списък партньорски панел на Innosight гласува да го намали до 27 финалисти. За третия кръг следните компании бяха избрани като Трансформация 20 и бяха класирани от група експерти по управление (вижте съдии).

Всяка от тези компании е развивала новоразвиващи се бизнеси извън традиционното си ядро, които са се превърнали в значителен дял от цялостния бизнес. Ние обаче вярваме, че решението за вливане на по -висша цел в културата, такава, която ръководи стратегическите решения и дава яснота на ежедневните задачи, е това, което доведе тези компании до успех.

Пример за това е компанията №1, Netflix. През 2013 г. изпълнителният директор Рийд Хейстингс пусна бележка от 11 страници за служители и инвеститори, в която подробно описва ангажимента да премине от просто разпространение на съдържание по цифров път до водещ производител на оригинално съдържание, което може да спечели награди „Еми“ и „Оскар“.

Както се казва в бележката, „Ние не можем и не можем да се конкурираме с Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony или Google. За да бъдем изключително успешни, трябва да сме марка съсредоточена страст. Starbucks, а не 7-Eleven. Югозапад, а не Юнайтед. HBO, а не чиния. "

След като разкри тази нова цел, приходите на Netflix са се утроили приблизително, печалбите му са се умножили 32 пъти, а нейният CAGR на акциите се е увеличил с 57% годишно, спрямо 11% за S & ampP 500.

Намиране на нова цел

По подобен начин целенасочената мисия на превантивното здравеопазване стимулира значителни промени в други големи организации, съставили списъка. Китайската AIA Group премина отвъд застраховането, за да се превърне в уелнес компания, докато холандският електронен гигант Philips до голяма степен се отказа от наследствения си бизнес с осветление, за да се съсредоточи върху технологиите за здравеопазване.

Технологичните компании в нашия списък също откриха начини да внесат цел в своите организации като част от фундаменталната си промяна.

Siemens премина отвъд целта за увеличаване на стойността на акционерите към мисия да „служи на обществото“. Тази трансформация започна през 2014 г. с план, наречен Vision 2020, който призовава да се използват технологии като AI и Интернет на нещата. Промяната на мисията обаче също изисква промяна на културата. „Най -голямата пречка за всяка трансформация е буквално начинът, по който винаги сме правили нещата“, казва изпълнителният директор на Siemens USA Барбара Хъмптън. Вливането на по-висша цел в компанията призова за прокарване на вземането на решения от центъра към всяка бизнес единица, така че мениджърите и служителите да имат чувството, че имат залог в бъдещия успех. „Културата на собственост е централна за всичко“, казва Хъмптън. Тази промяна в културата на Siemens задвижва плановете за лишаване от основния си бизнес с петрол и газ и преразпределяне на капитала в отдел „Цифрова индустрия“ и бизнес „Интелигентна инфраструктура“, фокусиран върху енергийна ефективност, съхранение на енергия от възобновяеми източници, разпределена мощност и мобилност на електрически превозни средства.

В случая с Tencent Holdings, компанията е основана през 1998 г., за да използва възможностите за интернет, като стартира онлайн форуми за чат и видео игри за новото поколение на дигиталните местни жители на Китай. От 2005 г., малко след IPO, Tencent дефинира целта си от гледна точка на „прилагане на нашата стратегия за онлайн начин на живот, която се стреми да задоволи основните нужди на нашите потребители“.

Едва през следващите години основателят и главен изпълнителен директор Пони Ма Хуатенг разшири перспективите на фирмата, като възприе мисията „да подобри качеството на човешкия живот чрез дигитални иновации“. От 2011 г. Tencent инвестира сериозно в нов растеж, вариращ от образование и развлечения до автономни превозни средства и споделяне на пътувания до fintech и индустриалния интернет - области, които заедно представляват 25% от приходите му от $ 46. Чрез своята бизнес единица Tencent Education фирмата сега разработва образователно съдържание и услуги за физически лица, училища и образователен мениджмънт. Целият този растеж помогна на Tencent да стане първата азиатска компания, която надхвърли 500 милиарда долара при пазарна оценка.

През 2019 г. Tencent за пореден път усъвършенства мисията си в отговор на нарастващата глобална реакция срещу доминирането на технологиите в живота ни, свеждайки я до: технологии за обществено благо.

Няколко компании установиха, че пренасочването на организацията, за да помогне за спасяването на планетата, може да бъде особено мощно. Ecolab, #16 в нашия списък, е отличен пример.

В началото на 2000-те години, когато Дъглас Бейкър-младши стана неин главен изпълнителен директор, Ecolab беше 80-годишна фирма, която нарастваше с 10% годишно чрез продажба на промишлени почистващи препарати и услуги за безопасност на храните. „Нашият стратегически план беше да продадем повече от това, което имахме“, казва Бейкър. За да нарасне много над приходите си от 3,8 милиарда долара, компанията можеше да продължи да се премества на съседни пазари или в нови географски области, но Бейкър смяташе, че това не е достатъчно смело.

Трансформацията започна с разговор с клиенти, казва Бейкър. Същите клиенти, които купуваха основните му продукти, също изразиха притеснения относно достъпа до чиста вода. И те не бяха сами. Прогнозите за 2030 г. показват, че 70% от световния БВП ще бъде базиран в райони, натоварени с вода, като Калифорния и Южна Индия са отлични примери.

През 2011 г. Ecolab имаше пазарна капитализация от 12 милиарда долара, когато придоби компанията за водни технологии Nalco в сделка за 8 милиарда долара. Комбинираната компания сега е един от водещите световни доставчици на хардуер, софтуер и химия, които помагат на производителите и сервизните фирми да станат по -ефективни потребители на вода. Основен показател, който движи организацията, е колко вода се спестява от нейните клиенти годишно, която сега възлиза на 188 милиарда галона, срещу целта от 3030 милиарда галона за 2030 г.

„Разширихме визията си и целта ни се промени“, казва Бейкър. „Тъй като нашите екипи разшириха осведомеността си за глобалните проблеми, нашата гордост се засили.“ Също така пазарната стойност на Ecolab, която надхвърли 55 милиарда долара, я поставя сред 100 -те най -ценни фирми в Америка.

Изпълнението на мисията е невъзможно

Такива трансформации никога не са лесни. Когато фирмата, сега известна като Ørsted, продаде бизнеса си с нефт и природен газ и започна постепенно да прекратява въглищата, това създаде гигантска разлика в печалбите, която спешно трябваше да бъде запълнена. Компанията беше инвестирала в вятърна енергия в морето, но технологията беше твърде скъпа, произвеждайки енергия, която беше повече от двойно по -висока от цената на вятъра на сушата.

По времето на Poulsen Ørsted се впусна в това, което критиците нарекоха невъзможна мисия: систематична програма за „излизане на разходите“ за намаляване на цената на вятърната енергия от морето, като същевременно постигне мащаб. Компанията успя да намали разходите с повече от 60%, като същевременно изгради три големи нови вятърни парка на базата на океан във Великобритания и придобива водеща компания в САЩ

Резултатът: Преди около 80% собственост на датското правителство, IPO на Ørsted през 2016 г. беше едно от най -големите за годината. Нетните печалби са се увеличили с 3 милиарда долара, откакто започна трансформацията, а Ørsted сега е най -голямата офшорна вятърна компания в света, с около една трета дял от процъфтяващия пазар в световен мащаб.

Урокът за изваждане от тези сменящи мисии е ясен: В епоха на безмилостни промени, компанията оцелява и процъфтява не въз основа на своя размер или изпълнение във всеки един момент, а на нейната способност да се премества, за да създаде ново бъдеще и да използва лоста целенасочена мисия за тази цел. Ето защо стратегическата трансформация може да бъде императив на бизнес лидерството на 21 -ви век

Щракнете тук, за да видите пълните резултати и методология на изследването T20.

Съдийски състав T20

  1. Рита Макграт, професор по мениджмънт в Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, председател на Сингапурския съвет за икономическо развитие
  3. Фил Каулин, главен стратегически директор в Expeditors (Сиатъл)
  4. Аманта Имбър, главен изпълнителен директор на Inventium (Сидни, Австралия)
  5. Нейтън Фър, професор по стратегия, INSEAD

Забележка на редактора: Всяко класиране или индекс е само един начин да се анализират и сравняват компании или места, въз основа на специфична методология и набор от данни. В HBR вярваме, че добре проектираният индекс може да предостави полезна информация, въпреки че по дефиниция е моментна снимка на по-голяма картина. Винаги ви призоваваме да прочетете внимателно методологията.